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La customer retention è una sfida per tutte le aziende moderne. Riuscire a mantenere i clienti è in genere più redditizio che acquisirne di nuovi. Stando alla seconda edizione di “Customer Relationship Management: concepts and technologies” (Francis Buttle, 2009), il principale obiettivo del CRM è gestire (al fine di conseguire un profitto) la relazione tra l’azienda e il cliente attraverso tre fasi del ciclo di vita: l’acquisizione del cliente, il mantenimento e lo sviluppo. Una strategia di customer retention mira a mantenere una proporzione elevata di clienti ad alto valore riducendo il tasso di defezione (churn), mentre una strategia di sviluppo della clientela punta ad incrementare il valore di questi clienti fidelizzati dall’azienda.

La customer retention è il mantenimento di relazioni di scambio continuative con i clienti nel lungo termine, ovvero l’altra faccia della customer defection o churn. Un’alta retention equivale ad un basso livello di defezione.

Le aziende devono focalizzarsi sul mantenere i clienti che contribuiscono alla creazione di valore (Buttle, 2009). A volte questo implica che non ci si debba concentrare su tutti i clienti di per sé, ma solamente su una parte.

Nel settore bancario, ad esempio, può essere più rilevante per l’azienda focalizzare l’attenzione nel gestire la diminuzione di spesa dei clienti piuttosto che nel cercare di trattenerli. Alcuni clienti modificano semplicemente i loro comportamenti d’acquisto piuttosto che interrompere la relazione con l’azienda. E queste modifiche possono tradursi più in grandi cambiamenti del valore dei clienti che in defezioni. […]

Incrementare la customer retention è un obiettivo importante per la maggior parte delle implementazioni di CRM. […] È fondamentale ricordare che concentrare gli sforzi sulla customer retention ha l’obiettivo primario di assicurare che l’azienda mantenga le relazioni con i clienti che portano valore aggiunto. A volte voler conservare una relazione con tutti i clienti può essere dannoso; alcuni potrebbero essere troppo costosi da gestire, altri potrebbero cambiare continuamente fornitore nel tentativo di trovare l’offerta migliore. Ecco, queste tipologie di clienti non arrecano alcun valore.

A favore della customer retention ci sono inoltre delle forti argomentazioni economiche ovvero:

1. incremento degli acquisti: nel tempo, i clienti conoscono sempre di più i loro fornitori. Se la relazione è soddisfacente, la fiducia cresce mentre i rischi e le incertezze diminuiscono. Di conseguenza, i clienti affidano la maggiore parte dei loro investimenti ai fornitori con i quali hanno una relazione collaudata e soddisfacente. Inoltre, nel momento in cui i fornitori instaurano un rapporto di intimità con il cliente, possono ottenere maggiori profitti vendendogli altri prodotti;

2. minori costi di gestione del cliente nel tempo: i costi iniziali di acquisizione del cliente possono essere notevolmente alti e, in alcuni casi, sono necessari degli anni per poterli recuperare. […] Nel B2B, i costi di mantenimento di una relazione come i costi di vendita e dei servizi possono essere relativamente più bassi dei costi che bisogna sostenere per ottenere un nuovo cliente. Inoltre, c’è un’elevata possibilità che il cliente diventi più redditizio nel tempo se lo si mantiene a lungo. Questi costi di gestione possono essere eventualmente significativamente ridotti o addirittura eliminati se le parti, nel tempo, si avvicinano. Nel B2B, una volta automatizzato il processo, i costi di transazione sono effettivamente eliminati. Nel B2C, specialmente nel retail, l’asserzione che i costi di acquisizione generalmente superano i costi di mantenimento è difficile da provare. Questo, in particolare, perché è veramente complesso isolare e misurare i costi di acquisizione.