Il concetto di customer retention nel CRM (seconda parte)

Nella prima parte del post, abbiamo evidenziato come la customer retention sia l’altra faccia della customer defection o churn, ossia come un’elevata retention corrrisponda ad un basso livello di defezione. Ma perché la customer retention è una sfida così importante per le aziende di oggi? Perché le aziende devono essere abili ad inventare strategie di forte impatto per mantenere vivo e vitale il rapporto con i clienti? E, soprattutto, come individuare gli utenti su cui mettere in atto le strategie di retention?

3. clienti referral: i clienti che acquistano volentieri la maggior parte dei loro prodotti da un fornitore specifico sono generalmente più soddisfatti dei clienti che non lo fanno. Sono quindi più positivi e con il passaparola influenzano l’atteggiamento e il comportamento degli altri consumatori. Le ricerche dimostrano che i clienti che acquistano frequentemente sono degli ottimi ambasciatori. Ad esempio, i clienti che acquistano abbigliamento online una volta lo consigliano a tre persone mentre dopo dieci acquisti a sette. Nell’elettronica di consumo, chi acquista una volta lo consiglia a quattro. I clienti così acquisiti spendono – durante i primi tre anni di relazione con un’azienda – tra il 50 e il 75% del budget del referente da cui sono stati consigliati. Ed è più probabile che siano questi nuovi clienti, entusiasti per la loro recente esperienza, a fare il passaparola rispetto a quelli vecchi;

4. premium prices: i clienti che sono soddisfatti possono premiare i fornitori pagando un prezzo più elevato. Questo perché la loro percezione del valore non dipende unicamente dal prezzo. I clienti che hanno una relazione di lunga durata con un’azienda sono anche meno sensibili all’appeal e al fascino di un prodotto dal prezzo inferiore offerto dai concorrenti.

Queste considerazioni dimostrano che i clienti abituali sono generalmente più redditizi di quelli appena acquisiti. In virtù della loro esperienza di consulenti, Dawkins e Reicheld riportano che un aumento del tasso di customer retention del 5% determina un incremento del valore attuale netto dei clienti tra il 25 e il 95% in molti settori, dalle assicurazioni all’automotive. In altre parole, la customer retention ci conduce al customer lifetime value.

I clienti da trattenere, in accordo con Buttle (2009), dovrebbero essere quelli con maggior valore strategico per l’azienda. Questi sono i clienti che hanno un alto lifetime value o che sono comunque strategicamente significativi per altri motivi. Ma il costo di mantenimento può essere notevole e i clienti di maggior valore sono attrattivi anche per la concorrenza. Se il costo di mantenimento diventa troppo elevato allora questi clienti perdono il loro status di clienti strategicamente significativi. Il tipo di vincolo che si instaura tra il cliente e l’azienda pesa sulla scelta di quali clienti trattenere. Se i clienti sono molto fidelizzati, difficilmente saranno appetibili per i competitors e non sarà necessario investire molto per riuscire a mantenerli. Nel caso in cui, invece, si abbiano dei clienti importanti che non sono in alcun modo vincolati, sarà opportuno investire delle somme considerevoli per riuscire a trattenerli. Alcune aziende preferiscono invece concentrare i loro sforzi sui clienti acquisiti di recente, i quali hanno spesso un lifetime value potenziale più elevato dei vecchi clienti.

Ci sono evidenze che testimoniano che il tasso di retention cresce nel tempo, per cui se le defezioni vengono tenute sotto controllo nel primo stadio del ciclo di vita, si possono avere dei ricavi futuri importanti.

Un’ulteriore spinta a concentrarsi sui clienti acquisiti di recente arriva da una ricerca sul fallimento della CX. Se un cliente ha una CX fallimentare rispetto ad un servizio, è più facile che si lasci alle spalle questa esperienza negativa se ha costruito nel tempo una relazione soddisfacente con il proprio fornitore. In altre parole, i clienti acquisiti di recente che sono rimasti delusi, sono più propensi a ridurre la loro spesa rispetto ai clienti che hanno alle spalle una relazione di qualità con il fornitore.

Scegliere su quali clienti focalizzare i propri sforzi è una scelta difficile. Bisogna concentrarsi su quei clienti con cui si ha una relazione soddisfacente, su quei clienti la cui perdita potrebbe avvantaggiare i concorrenti o su quelli che hanno un elevato potenziale di lifetime value? La risposta dipende dal valore attuale del cliente, dal potenziale di crescita di questo valore e dal costo di mantenimento e di sviluppo della relazione (Buttle, 2009).

Traduzione libera di “The concept of customer retention in CRM” in “Advances in Customer Relationship Management” (Daniel Catalan-Matamoros, 2002).